在中国的餐饮历史上，小肥羊预见将在中西合璧方面，沦为一个为后人研究的经典案例。　　中西合璧中国企业+西方资本　　小肥羊在1999年8月正式成立，一开始从内蒙古张家口的一家小火锅餐厅起家。开业之后做生意火热，于是在意味着一个月之后之后倒数班车了两家分店。2001年7月，其正式成立了小肥羊餐饮连锁公司，品牌借势当时风行的加盟方式，规模转入较慢增长期。

　　小肥羊作为一个从内蒙古回头出来的品牌，在资本层面毕竟十分的国际化。　　早在2006年，小肥羊就引进了两家外资的投资机构，沦为自己的股东。两家登记在英国的投资基金，3i投资集团和Prax资本在转入之后，也争相为这个中国本土品牌流经了更好国际化经营的理念和人才。　　从这个角度来说，小肥羊堪称是在很早以前时期，就沦为了 批和外国资本合作的本土餐饮企业，创始人广阔的眼界可见一斑。

　　2008年，小肥羊在港交所顺利上市，沦为中国火锅 股。自由选择在香港上市，有可能一方面也是由于当时在国内大陆上市的拒绝更加严苛，餐饮行业企业的规范化程度有可能还无法几乎符合国内证监会的审查。　　但另一方面，自由选择在香港上市，也可以看做是小肥羊把眼光放在全球的一个前瞻之荐。

　　2011年5月，小肥羊以46亿港币现金的价格被私有化并购，沦为了中国餐饮企业和国际巨头融合的典型案例。　　中西合璧中国饮食+西方市场　　小肥羊在国际市场上的运作近几年一路高歌，沦为了中餐品牌南北国际的顺利代表。　　2003年11月，小肥羊头家海外门店在美国洛杉矶开业;　　2005年，小肥羊在加拿大正式成立合资公司，并在多伦多开办新店;　　累计到2016年，小肥羊在海外门店数超过54家(美国28家、加拿大9家、日本17家)。

　　那么，为什么小肥羊这个火锅品牌进军海外却能大大攻城略地呢?　　品类先机　　先天不具备标准化优势　　传统的中餐很难做到大，被人诟病的原因就在于无法标准化，原料简单、烹调工艺简单，从而在规模化扩展中遇上各种产品层面的问题，例如门店之间的口味一致性无法确保、必须相当大程度依靠厨师的个人技艺(甚至是当天的个人心情优劣)。　　中餐无以标准化的问题，在国内扩展时本身就不会沦为相当大的排挤，在国际扩展的时候，问题之后不会更进一步激化。　　在国内原料丰沛的情况之下，都无法确保口味完全一致，在国外原材料订购几乎不充份的情况下，之后不会更为艰难;烹调无法构建流程化，在国外当地厨师人才缺少、海外劳务护照放宽(国内厨师出不去)的情况之下，更加堪称雪上加霜。

　　基于上述阐释的大背景之下，火锅这个业态就显露出它的先天优势：　　从原料角度：火锅的食材比起于传统正餐，原料品项较少，订购管理压力小很多;　　从制取角度：火锅在已完成汤底和一些其他半成品的中央厨房加工之后，就可以必要仓储到门店用于，门店的再行加工可玩性大大降低，完全可以说道为0，只是某些品项的非常简单切配;　　从烹调角度：火锅几乎不必须后厨厨师，烹调过程几乎由消费者自己来展开，根据自己爱好DIY。　　产业链优势　　成熟期的上游生产能力　　除了火锅的先天优势之外，小肥羊本身也在生产加工和物流配送方面，不具备了原始的产业链上游生产能力和设施设施，为上岸奠定了扎实的基础。

　　早在2006年，当两家外资机构转入之后，小肥羊除了投放建设自己的冷链物流设施之外，还乘机建设了自己的羊肉和底料加工厂，转入了餐饮的产业链上游，即食品和原料生产环节。　　根据小肥羊2010年的财报(私有化之后，之后无公开发表的详尽财报信息)，小肥羊的羊肉产品和调味品的营收超过4.2亿人民币，占了集团整体营收的21.7%。

2011年堪称投资原为了调味品工厂，小肥羊的火锅底料从一开始海外留学生探亲行李的压箱宝，渐渐占有美国主流零售商超强和在线电商的货架。　　可以说道，在上岸之前，除了在线下门店端的餐饮运营之外，小肥羊早已在上游累积了更加多的生产经验和实际生产能力，这为品牌在转入一个陌生市场，面临全新的订购环境时候，获取了极为有力的确保。

　　诸多国内餐饮企业在走进国门时，就首先不吃了原料买、配料不正宗这些盈，可见在海外开店之前，必需国内扎根充足浅。　　与当地伙伴合作　　对外开放加盟，创建合资公司　　国内传统的餐饮老板，都习惯单打独斗，用自己强劲的运营执行力在各个地区开疆拓土。

但小肥羊在这方面，却很早已采行了对外开放合作的态度，借势当地合作伙伴的资源，联合做到大。　　在国内，小肥羊是 早于一批大规模应用于加盟模式发展一起的连锁企业。

中间也一度经历过管理混乱的阶段，总部膨胀过加盟的规模，但在理顺总部和加盟商之间的管理关系之后，加盟拓店又转入黄金时期。　　累计到2016年，小肥羊在国内有240家门店，其中多达200家都是加盟形式。

在这个起起伏伏对于加盟模式的探寻的过程中，小肥羊也思索出有一套原始的加盟管理流程，以及如何和当地合作伙伴交流的经验。　　小肥羊把在国内顺利的加盟模式读取国外，通过加盟或者港龙的模式，加快了这个外来品牌在本地市场的扩展。　　在加拿大市场，小肥羊和一家加拿大公司创建合资企业，一开始中方占到于多约80%，但随着磨合期的安然童年，小肥羊中方占到股比例早已上升到50%，经营大权安心转交外资合作伙伴。　　可以预期，如果合作伙伴彼此不存在猜疑和不解读，离合作裂痕、业务中止也就不远处了。

小肥羊如果没在国内和形形色色合作伙伴做事的经验，与国际合作伙伴的交流也决不有可能那么流畅。　　在美国市场，小肥羊 初还保留几家直营店，但现在已在美国市场构建几乎的加盟形式。

　　小肥羊总部对于加盟本身早已不具备一套原始的管理体系：　　小肥羊加盟管理体系　　?加盟商检验流程;　　?统一标准的收费体系(重复使用初始费用5万美元、保证金1.5万美元、5%营收的加盟使用费);　　?对于门店的选址拒绝(面积、后厨大小、水电消防皆有基础标准);　　?获取给加盟商的完备培训(还包括汤料制作、食品摆盘指南、前厅后厨的管理手册、财务体系掌控、库存管理规范、收银信息化系统);　　?为加盟商获取自家供应的汤底、配料、肉类原料、饮品，还包括设备订购建议、建筑材料、员工服装等多方面的反对。　　运营本土化、接地气　　更加切合当地消费习惯01　　调整菜单，修改品项　　国内消费者在吃火锅时，对于材料种类拒绝简单，但外国消费者不必须那么多火锅种类。

美国地区的消费者也不习惯不吃动物肝脏或者皮肤这类的菜品。小肥羊在转入海外市场做到的 件事情，就是根据当地市场的消费市场需求，删繁就简。小肥羊菜单有所不同品类数量的变化　　02　　修改采购，减少自由选择可玩性　　火锅对于许多外国消费者，无论是具备中国特色的食材，还是涮锅的方法，小肥羊都思索出有一种较慢背诵、非常简单初学者的提示。　　为了防止食材名称在翻译成时，导致外国消费者的疑惑不解读，菜单大量用于图片，一目了然;　　店内同时放置了火锅的食用指南，将有所不同食材按照柴火的时间长短分为三档，每个产品该熬多久，必要具体;　　发售各种套餐(肉类套餐、蔬菜套餐、鸳鸯锅)，给到 次来消费的顾客一个更为便利的选项。

　　03　　符合分食习惯，发售单人小锅　　小肥羊国内基本上都是以大锅居多，一桌人围坐一起，食用同一口锅。在美国，为了保有这样的火锅传统，小肥羊还是以2-4人方桌的大锅居多。　　但是考虑到美国人对于分食的市场需求，小肥羊也在门店特设一个吧台区域，设置单人食用的小锅，来合乎当地人长期以来的饮食习惯，这也是认同当地传统文化的一种反映。

　　结语　　近几年，国内餐饮企业屡屡走进国门，积极探索海外市场。　　一方面，预示着中国的兴起，国力衰弱，对海外消费市场构成了大量的文化输入，中餐国际化正处于下降的机遇期;另一方面，国外的市场环境与国内几乎有所不同，对于有志把自家品牌带回全球的餐饮企业主，切勿再行修练好内功。　　麦肯两大品牌强势守住全球领地的时代，期望中国有朝一日也能走进一个有竞争力的全球餐饮品牌。　　累计到2016年，小肥羊在国内有240家门店，其中多达200家都是加盟形式。

　　一个品牌想做到大做到强劲，势必会考虑到连锁加盟形式。

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